Vil godt slå fast – der findes ingen magisk trylleformular eller quick fix, når vi taler ledelse – slet ikke. Det kræver hårdt benarbejde, kontinuerlig udviklingsfokus og ikke mindst et BEVIDST VALG. Det er jo bestemt indsatser, der gavner i ethvert job, men her afhænger andre af dig og måden, du bedriver ledelse på. Som leder kommer vi ud i mange forskellige situationer, hvor vi uden reel betænkningstid skal beslutte og agere i spektret mellem de forretningsmæssige mål og medarbejdernes forudsætninger for at lykkes. Det er vores konstante dilemma, som heldigvis hænger sammen med det ansvar, vi sagde JA til, da vi accepterede lederjobbet. DET DOBBELTE LEDERANSVAR – vores BEVIDSTE VALG. Men ét er at sige JA til ansvaret (der jo aldrig går væk), noget andet er så at udføre opgaven. Mere end nogensinde før, oplever jeg et pres på lederrollen med voksende krav fra øverste ledelse om agilitet og forbedrede resultater. Og helst hurtigere end forventet… Samtidig med, at vi i dag skal levere bedre resultater og værdiskabelse, så stiger kravet om synlig ledelse. Og synlig på flere måder – opadtil, udadtil, nedadtil, på tværs… For samtidig med de ovenfra-farende missiler, har vores medarbejdere (naturligvis) også stigende forventninger til os. Vi er jo til for at få dem til at lykkes! Og det ER sandt – det tror jeg nu bare, vi glemmer en gang imellem eller nedprioriterer, fordi missilet nu en gang kommer fra oven. Nogle ledere (læs størsteparten af dem, jeg møder) har en tendens til at prioritere de forretningsmæssige mål med en 70-80 % vægtning i den travle hverdag. Et kortsigtet fokus, der sikrer, at vi når her-og-nu-målene. Udfordrer du dig selv på, hvad konsekvensen er af denne prioritering? Udfordringen er jo bare, at vores skare af medarbejdere afhænger af os og vores tilstedeværelse – uanset hvor selvkørende de er. Det nemmeste i ledergerningen er ofte, når vi har medarbejdere, der enten topmotiverede kaster sig ud i nye udfordringer eller den sellkørende, der bare skaber det ene topresultat efter det andet. De udstråler energi, smitter af, maser på og tager initiativer og er sjældent ”drænende brokkehoveder”, som vi føler, det er nødvendigt at bruge mest tid på. Vi føler, at de tager ansvar og selv agerer i den foranderlige verden. Vi har ambitionen om at være tætte på dem – for vi ved jo godt, at motivation og engagement ikke er statisk… ”skal bare lige løse det andet først”. Og måske tøver vi med at gå ind i konflikten med de medarbejdere, der efterspørger vores assistance for at kunne lykkes. Hvor længe tør du vente? Håber du inderst inde på, at det løser sig af sig selv? Hvad er det så, medarbejderne ønsker, som forudsætning for at kunne lykkes i en resultatorienteret verden? Svarene kan være mange, men ofte falder de ind under Humble´s ”Medarbejderens 5 grundbehov” §1 ”Fortæl mig, hvad du forventer af mig” Det er vores opgave at sikre, at medarbejderen ved, hvilke forretningsmæssige mål og indsatser, han/hun skal bidrage med. Mange stopper her… I dette ligger også et lederansvar i at sikre, at medarbejderen tydeligt ser sammenhængen mellem egne opgaver og hele værdikæden i virksomheden. Hvad er det vi forventer af kompetencer, udvikling, prioritering, kvalitet, holdninger, adfærd, samarbejde, kommunikation… og ikke at forglemme samspillet med dig som dennes leder. Det skal stå klart og følges. §2 ”Giv mig mulighed for at lykkes” Vi er den nødvendige ressource, der skal sikre, at medarbejderen er i stand til at udføre opgaven og gøre de indsatser, der skal til for at leve op til §1-forventningerne. Vi skal sikre, at medarbejderen har den fornødne viden og forståelse, rette kompetencer og kvaliteter, motivation og trivsel – og praktisk mulighed for at udføre opgaven. Men også plads til at gøre det sin måde nu, hvor vi har givet medarbejderen opgaven – det nytter ikke ”at række indover” blot fordi vi har en smartere måde at gøre tingene på. Og tid… tid til at forstå, lære og udføre. Hvordan skal der prioriteres, når der pludselig ikke er den forventede tid til rådighed? Er vi nok til stede til at lede dem på vej? §3 ”Giv mig status undervejs” Når vi rejser forventninger til andre mennesker – forventninger, der løber over noget tid, så skal vi naturligvis også observere, vurdere og evaluere, hvordan medarbejderen performer undervejs. ”Intet nyt er godt nyt” holder ikke, når vi har med mennesker at gøre, der gør alt, hvad de kan for at efterleve vores forventninger. Situationen, hvor vi venter til slut med at konkludere ”du har så ikke lykkes”, er jo helt umenneskelig og kun med til at nedbryde tilliden og relationen mellem jer. Og selv når, medarbejderen lykkes, risikerer vi blot at devaluere vores anerkendelse og position, da medarbejderen må føle, tænke eller forhåbentlig sige ”hvor ved du det fra?” når vi til slut finder rosen frem og ikke kan frembringe en skarp eksemplificering. Det bedste er naturligvis, når vi har en klar plan for, hvornår og hvordan vi gør status – og ikke mindst på hvad. §4 ”Hjælp mig når og hvor det er nødvendigt” Som tidligere nævnt, bør vi være tæt nok på til at kunne guide medarbejderen – både når medarbejderen efterspørger vores hjælp og endnu bedre, når vi er på forkant med at justere i tide, så medarbejderen ikke løber alt for meget forgæves. Vi skal give plads til, at medarbejderen selv finder løsningen og selv navigerer rundt under devisen af, at han/hun tager ansvaret for egen udvikling og selv tager initiativ til at søge hjælp. Men med ansvaret for de forretningsmæssige mål, bør vi selvsagt justere i tide, når udførelsen afviger eller stikker i en skæv retning. Det er en sund kombination mellem at coache og vejlede medarbejderen. Vi står alle i situationer, hvor vi er ubevidst inkompetente og dér ved medarbejderen måske ikke en gang, ”hvad man skal spørge hvem om?”. §5 ”Bedøm og beløn som fortjent" Har i teorien intet med aflønning, bonus eller præmier at gøre. Bedømmelse handler om, at vi er tæt nok på til at vurdere medarbejderens præstation og evne til at efterleve kravene. At vi er realistiske om, hvorvidt medarbejderen HAR haft mulighed for at lykkes og reelt HAR gjort indsatserne for at lykkes. Belønning handler i lige så høj grad om, at vi anerkender indsatserne og ikke kun resultaterne, at vi synliggør succesen og ikke mindst giver DEM opmærksomhed, der reelt fortjener den. Det kræver at vi er konsekvente og nærværende. I sandhed findes der kun ét alternativ til at være konsekvent – INKONSEKVENT. Når vi er konsekvente, opstår magien og der kan ske mirakler. KONSEKVENTE er netop, når vi ser efter den rette indsats, holdninger og kvalitet… når vi værdsætter og er opmærksomme på det, den enkelte gør, fremfor kun at se på de resultater, den enkelte skaber. Flere og flere salgsorganisationer er dagligt styret af Performance-Management-Systemer, der i mange tilfælde ofte er til for at tilgodese koncernbeslutninger og analyser fremfor reel daglig ledelse af indsatser. De fleste styringssystemer lægger tit et unødigt pres på både medarbejdere og nærmeste ledere, da systemerne sjældent levner plads til fleksibilitet og forandringer, hvor medarbejdere tager ansvar og dækker ind over hinanden. Alt for ofte hører jeg medarbejdere fokusere på egne mål frem for at få forretningen og driften til at fungere, da det at tage over for hinanden stjæler tiden til egne opgaver imod egne mål. Sjældent er der plads til dialogen om, hvad der har været årsagen til resultatfravigelserne og der er tit og ofte kun fokus på dét, der var målet for den enkelte. Er det virkeligheden, må vi konstatere, at vi IKKE bedømmer og belønner som fortjent. Det er ikke motiverende for den enkelte på trods af, at de fleste medarbejdere i sandhed ønsker at hjælpe på tværs og sikre den samlede forretning. Naturligvis kan ”Bedøm og beløn” også være tydelige kvalitetsstandarder for den forventede performance, som vi honorerer lønmæssigt eller karrieremæssigt, men det må bare ikke stå alene. Mange nikker genkendende til dette og erklærer sig enige. Det er jo enkelt nok – selvfølgelig skal vi støtte medarbejderne i at få indfriet disse 5 grundbehov. Og mange tilstræber også at indfri dem i den travle hverdag. I virkelighedens verden er det dog de færreste, der reelt efterlever det. Fordi… det er ikke nok kun at efterleve dem delvist, halvt, enkeltvist eller en gang imellem. De skal efterleves ALTID – alle 5. Der er i og for sig ikke noget raketviden i Humble´s teori – når vi mærker efter, er det jo også det, vi selv forventer af vores leder. Men jeg må konstatere, at det er de færreste, der fokuserer på at efterleve §1-5 som et BEVIDST VALG i deres ledergerning. Hvad ville svaret være, hvis du præsenterede dine medarbejdere for §1-5 og bad dem evaluere din leder-præstation? På en skala på 1-5, ville du så score max-point på alle områder? Hvis ikke, lever du ikke op til det, der forventes af dig som leder og så har du et arbejde forude. Medarbejdere ønsker ledelse. De vil have en følelse af at være på rette spor, følge et mål, der er defineret og vigtigt. De kan lide at være del af noget større end dem selv og søger lederskab fra nogen, der er troværdige, nogen, der tager ansvaret og som inddrager organisationen i eksekvering af planerne. De ønsker en leder og ledergruppe, der udviser tillid og ved, hvad de gør. De ønsker at være en del af en succes, som alle, der er med på rejsen, har forpligtet sig til. Og det har vi ansvaret for at sikre sker. Ligesom vi har ansvaret for at udvikle og motivere alle til at yde deres bedste. Ind imellem føler vi, at vores eget ambitionsniveau enten lægger en dæmper på glæden eller som ekstra drivkraft. Og forhåbentlig har du tid og overskud til lidt selvrefleksion. Hvorfor vil jeg egentlig være leder? Lykkes jeg? Er jeg den leder, jeg gerne VIL være? Har jeg mulighed for at være det? Det er forståeligt nok, at det nogle gange føles som at løbe rundt med bind for øjnene, fægten i blinde efter bedste beskub. Det ER svært at efterleve, men det går ansvaret jo desværre ikke væk af. Hvornår opstår magien så? Der er kun ét svar: når vi fuldt ud efterlever DET DOBBELTE LEDERANSVAR. Når vi lykkes med at skabe forudsætningerne for positivt at kunne udnytte vores vigtigste ressource – medarbejderne – og giver dem lyst til at lykkes med at indfri de forretningsmæssige mål. Hvor dygtig er du så til bevidst at arbejde med dine medarbejdere som vigtigste ressource? Hvor mange ”ressourcer” bruger du på at udvikle din medarbejderes forudsætninger for at lykkes? Er det en bevidst bearbejdning imod fremtiden mål – er du på forkant? Skaber du den ønskede forandring og udvikling, så medarbejderne er klar til fremtidens krav, eller starter du først, når de reelt SKAL præstere? Der, hvor udviklingen bliver mere af nød end af lyst. Som leder har du brug for at udvikle dig – for at være i bevægelse med de forventninger, der er til dig. I bevægelse med dit medarbejderpotentiale. Når du har ansvaret for at lede forandringer, kræver det en forandret ledelse. Når du forventer mere og andet af dine medarbejdere, kræver det mere og andet af dig. Jeg hjælper mange ledere til at styrke deres lederskab. Det vigtigste er, at vi tager udgangspunkt i der, hvor du er og gerne vil hen med din lederrolle. Lad os tage fat på opgaven sammen. Der er mange teorier, der kunne være værd at trække frem, når vi taler om at skabe magisk ledelse. Men jeg nyder at gøre det enkelt, så hvis du nøjes med at tage ”Humble” i hånden, lægge ”ham” under skrivebordsunderlaget og så løbende reflekterer over din leder-præstation ud fra §1-5, så er dit ledervalg sandsynligvis langt mere bevidst end tidligere. Og dine medarbejdere vil opleve et nærvær og et personligt lederskab, som skaber magi… … En magi, fordi vi er tæt nok på til at skabe resultater med og igennem vores medarbejdere. Det VIL føre til et større målfokus og resultatopnåelse hos dine medarbejdere – fordi de trives med at lykkes. Og ja, så slutter ringen. God fornøjelse! På gensyn!
